Guide de mise en œuvre

© Ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada

Cat. no HR21-79/1-2012F-PDF

ISBN 978-1-100-98602-9

Le Guide en bref

Le présent guide a pour but d’informer les organisations sur le Modèle de maturité pour les droits de la personne (MMDP) et de leur fournir une méthode de mise en œuvre par étapes. Il s’adresse aux personnes qui élaborent et mettent en œuvre des pratiques et des politiques liées aux droits de la personne au sein d’une organisation : dirigeants, associations d’employés et syndicats, gestionnaires et employés ou encore toute personne qui aimerait approfondir ses connaissances dans ce domaine.

Partie I – Introduction : Cette section fournit des renseignements généraux sur la raison d’être du MMDP et indique à qui il pourrait servir.

Partie II – Aperçu du MMDP : Cette section décrit les éléments constitutifs de la structure et explique brièvement les différents niveaux, éléments, résultats et indicateurs du Modèle.

Partie III – Niveaux de maturité du MMDP : Cette section fournit une description des résultats et des indicateurs niveau par niveau.

Partie IV – Processus de mise en œuvre du MMDP : Cette section décrit comment appliquer le Modèle dans une organisation.

Documents connexes

Modèle de maturité pour les droits de la personne – Grille d’autoévaluation

Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information

 

TABLE DES MATIÈRES

Préface

« Un milieu de travail où les droits de la personne sont intégrés au quotidien et où chacun se sent respecté et égal et peut entreprendre la carrière qu’il souhaite et est capable d’exercer, à l’abri de toute discrimination. »

Jennifer Lynch, c.r.

Présidente

Commission canadienne des droits de la personne

La Commission canadienne des droits de la personne (la Commission) croit que le respect des droits humains est louable en soi et que le respect généralisé de ces droits témoigne d’une société saine, évoluée et prospère. En milieu de travail, il appartient aux employeurs et à leurs partenaires d’instaurer une culture des droits de la personne. Soucieuse d’aider les organisations à encourager et à maintenir une telle culture, la Commission a élaboré un modèle de maturité pour les droits de la personne (MMDP).

Le MMDP est un outil de gestion opérationnelle conçu pour soutenir les changements organisationnels. Il présente une démarche graduelle misant sur la prévention et la collaboration pour mieux faire connaître et respecter les droits de la personne en milieu de travail et à l’extérieur. Bien qu’il soit tout à fait facultatif, le MMDP peut aider les organisations à s’acquitter de leurs obligations en vertu de lois comme la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) et la Loi sur l’équité en matière d’emploi (LEE).

De plus, le MMDP peut aider les organisations à créer en milieu de travail une culture caractérisée par un respect fondamental des droits de la personne. Ces organisations peuvent aussi devenir des agents de changement dans la société. Au fond, il incombe à chaque citoyen et à chaque organisation de respecter et de promouvoir les droits de la personne.

La Commission supervise l’application de la LCDP et veille au respect de la LEE. La LCDP interdit la discrimination fondée sur sur la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’état matrimonial, la situation de famille, la déficience ou l’état de personne graciée. La LEE promeut l’égalité au travail des quatre groupes désignés : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles.

Le MMDP tente avant tout d’aider les employeurs à s’acquitter de leurs obligations législatives fondamentales par rapport à ces deux aspects essentiels. Il vise aussi à amener les organisations plus loin. Cet objectif exige au départ un engagement clair de la direction envers un changement de culture dans l’organisation. Cet engagement se répercutera ensuite sur toutes les unités organisationnelles. Les employés développeront un sentiment d’appartenance à un milieu respectueux et inclusif, ce qui facilitera et renforcera leurs relations avec leurs collègues de l’organisation et leurs homologues de l’extérieur. C’est seulement à ce moment-là qu’on aura instauré pour l’organisation tout entière une culture qui intègre véritablement les droits de la personne.

Remerciements

Le MMDP est le fruit d’un projet de collaboration entre la Commission et des organisations des secteurs privé et public. La Commission tient à remercier tous ceux qui ont participé à son élaboration : le Conseil consultatif des employeurs, le Comité directeur du MMDP, le Groupe de travail sur le MMDP et les organisations pilotes.

Les auteurs du MMDP ont pu compter sur les conseils et l’engagement de toutes les parties qui ont formulé des avis sur le contenu, la réussite et l’amélioration continue du Modèle.

Membres du Conseil consultatif des employeurs :

 

  • Agence des services frontaliers du Canada
  • Banque nationale du Canada
  • Bell Canada
  • Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée
  • Forces canadiennes
  • Gendarmerie royale du Canada
  • Purolator
  • Servisair/GlobeGround
  • Société canadienne des postes
  • WestJet Airlines.

 

Membres du Comité directeur :

 

  • Association des banquiers canadiens
  • Congrès du travail du Canada
  • Conseil consultatif des employeurs
  • Employeurs des transports et communications de régie fédérale
  • Ressources humaines et Développement des compétences Canada
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

 

Le Groupe de travail sur le MMDP a été mis sur pied par le Comité directeur pour l’aider à préparer le cadre de mesure du rendement et participer à l’établissement des résultats, des indicateurs, des sources de données et des mesures se rattachant au MMDP.

Membres du Groupe de travail :

 

  • Agence des services frontaliers du Canada
  • Alliance de la fonction publique du Canada
  • Association des banquiers canadiens
  • Banque d’Amérique du Canada
  • Banque de Montréal
  • Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée
  • Congrès du travail du Canada
  • Employeurs des transports et communications de régie fédérale
  • Forces canadiennes
  • Gendarmerie royale du Canada
  • Ressources humaines et Développement des compétences Canada
  • Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
  • Société canadienne des postes
  • Syndicat des travailleurs et travailleuses des postes
  • Travailleurs et travailleuses canadien(ne)s de l’automobile.

 

Projet pilote

La Commission a terminé sa phase d’essai d'un an du MMDP en septembre 2011. Six organisations sous réglementation fédérale, de même que la Commission elle-même, ont mis le Modèle à l’essai. Ces moyennes et grandes organisations – issues tant du secteur privé que du secteur public et comptant des employés syndiqués et non syndiqués – sont conscientes de la valeur de la diversité, de l’inclusivité et du respect dans le milieu de travail d’aujourd’hui et ont entrepris de refaçonner leur environnement en mettant en œuvre des politiques et des pratiques qui favorisent l’atteinte de tels objectifs.

Organisations pilotes :

 

  • Bell Aliant
  • Commission canadienne des droits de la personne
  • EastLink
  • Financement agricole Canada
  • Gendarmerie royale du Canada
  • NAV CANADA
  • Société canadienne des postes.

 

Merci à toutes les organisations qui ont participé au projet pilote et qui ont ainsi montré la voie à suivre pour créer des milieux de travail modernes et respectueux!

PARTIE I : INTRODUCTION

Contexte

1.1 Instaurer une culture des droits de la personne

Le respect des droits de la personne en milieu de travail revient essentiellement à appliquer les principes de l’égalité des chances et de la non-discrimination. Cela dit, une véritable culture des droits de la personne va bien au-delà de la simple exécution des obligations juridiques. C’est un milieu où le respect des droits de la personne est intégré aux activités quotidiennes, où tous sont traités également, où chacun peut soulever une question ou une préoccupation avec l’assurance qu’elle sera accueillie avec respect et abordée d’une manière responsable, et où tous peuvent entreprendre la carrière de leur choix ou recevoir des services, à l’abri de toute discrimination.

La Commission cherche de plus en plus à amener les employeurs à mieux connaître les notions d’égalité et de dignité de la personne et à s’engager à cet égard.

Faire la bonne chose, c’est également bon pour les affaires. Un examen de récents articles sur le sujet fait ressortir tout un éventail d’avantages liés au respect des droits de la personne :

Il donne à une organisation un avantage concurrentiel important : Les initiatives axées sur la diversité peuvent avoir des effets positifs sur l’efficacité, le rendement, l’innovation et la résolution en groupe des problèmes, et favoriser l’émergence de milieux et de pratiques où la différence est mise à contribution[1].

Il facilite le recrutement et le maintien en poste des employés : Attirer des personnes de talent est un des facteurs clés de la réussite de toute organisation. Les employeurs qui réussissent à instaurer une culture des droits de la personne ont plus de facilité à recruter et à maintenir en poste un effectif qui reflète la diversité de la société canadienne[2].

Il soutient et améliore l’image et la réputation d’une organisation : Une organisation qui est reconnue comme un chef de file dans le domaine des droits de la personne attirera plus facilement un large éventail de clients et de consommateurs[3].

Il permet une meilleure intégration des droits de la personne et de l’équité en emploi : L’intégration des droits de la personne et de l’équité en emploi aux pratiques opérationnelles quotidiennes d’une organisation lui permet d’accéder plus rapidement à un niveau supérieur de maturité à l’égard des droits de la personne.

Il diminue le risque de litiges qui peuvent être coûteux : Une prise en charge proactive et efficace des droits de la personne en milieu de travail peut diminuer le nombre de plaintes et de problèmes touchant les droits de la personne ainsi que les coûts s’y rattachant. La Commission estime qu’il est beaucoup plus économique de prévenir la discrimination que d’y réagir.

Sur un marché du travail concurrentiel, les travailleurs sont plus susceptibles de choisir une organisation qui respecte ses employés, qui propose des mécanismes propices à une réelle mobilisation de son effectif, qui favorise la créativité et qui encourage la diversité des idées et des façons de mener les activités.

1.2 Qu’est-ce qu’un modèle de maturité?

Concept relativement nouveau, les modèles de maturité sont reconnus comme étant des outils efficaces d’amélioration organisationnelle. Un modèle de maturité est une méthode de développement structurée et un cadre d’amélioration organisationnelle continue qui comporte des mesures du rendement pour suivre les progrès.

Un modèle de maturité comprend généralement cinq niveaux qui correspondent à différents stades de maturité organisationnelle. Bien que chaque niveau représente un stade de développement, ces niveaux sont davantage considérés comme des étapes vers la réussite organisationnelle.

Le Modèle de maturité pour les droits de la personne

1.3 Raison d’être du MMDP

Le MMDP fournit une feuille de route pour faciliter l’instauration et le maintien d’une culture des droits de la personne en milieu de travail. La Commission a élaboré le MMDP afin d’offrir aux organisations un outil efficient et efficace pour les aider à ne pas simplement respecter leurs obligations législatives et leurs ententes contractuelles ou conventions collectives mais à instaurer une véritable culture des droits de la personne.

Le MMDP vise à promouvoir l’échange de pratiques prometteuses entre des organisations partageant les mêmes valeurs. Il aidera les organisations à atteindre une maturité de plus en plus grande par rapport aux droits de la personne et à l’équité en emploi, et encouragera un changement de culture visant l’adoption de meilleures pratiques respectueuses des droits de la personne en milieu de travail.

1.4 Qui peut tirer parti du MMDP?

La Commission encourage tous les employeurs, peu importe leur taille, du secteur privé comme du secteur public, à utiliser le MMDP. Les employeurs régis par le gouvernement fédéral et tous les entrepreneurs du gouvernement fédéral qui sont tenus de signer une attestation d'engagement à mettre en œuvre un programme d’équité en matière d’emploi peuvent tirer parti du MMDP. Les organisations régies par des lois provinciales peuvent aussi utiliser le Modèle en l’adaptant aux lois qui les régissent.

Le MMDP a été conçu à l’intention des personnes et des unités opérationnelles d’un milieu de travail qui s’occupent de la gestion et du perfectionnement des employés et qui ont la possibilité d’améliorer les pratiques touchant les ressources humaines. À ce titre, il est susceptible de présenter un intérêt particulier pour les cadres supérieurs, les gestionnaires de programme ou d’unité et les syndicats ainsi que pour le personnel et les gestionnaires des ressources humaines.

PARTIE II : APERÇU DU MODÈLE DE MATURITÉ POUR LES DROITS DE LA PERSONNE

Postulats sous-jacents au MMDP

Le MMDP aide les organisations à intégrer les droits de la personne[4] à tous les aspects de leurs activités quotidiennes. C’est en quelque sorte une feuille de route qui les guide dans leurs efforts pour créer un milieu de travail[5] qui se distingue par l’excellence de ses compétences dans le domaine des droits de la personne. Cinq postulats sous-tendent le MMDP :

1)    Le MMDP est proactif.

C’est un modèle énonçant un idéal qui s’adresse aux organisations désireuses de franchir tous les niveaux du MMDP.

2)    Un engagement des dirigeants est essentiel.

Les dirigeants comprennent aussi bien les gestionnaires que les dirigeants syndicaux, de même que les leaders non officiels. Un engagement éclairé et manifeste des dirigeants est un indicateur clé de réussite au niveau 1.

3)    On délègue les responsabilités et non la responsabilisation.

La haute direction est responsable en dernier ressort des changements organisationnels. La responsabilité de certaines activités est toutefois déléguée à d’autres membres de l’organisation.

4)    Les droits de la personne, c’est la responsabilité de tout le monde.

Tous les membres d’une organisation partagent la responsabilité de respecter les droits de la personne.

5)    On fait d’abord le ménage chez soi.

La démarche menant à l’établissement du MMDP est amorcée par les dirigeants de l’organisation; elle s’étend ensuite à l’effectif[6], aux clients et aux partenaires. Les premiers niveaux (1 et 2) du MMDP se concentrent à l’intérieur de l’organisation, le niveau 3 est une phase de transition et les niveaux supérieurs (4 et 5) se concentrent à l’extérieur de l’organisation, le maintien des acquis à l’interne demeurant une préoccupation.

Structure du MMDP

Le MMDP comprend des :

 

  • Niveaux
  • Éléments
  • Résultats
  • Indicateurs.

 

Le MMDP indique également des sources de données et des mesures possibles.

2.1 Niveaux

Le MMDP présente cinq niveaux de maturité qui représentent des stades de développement dans le cheminement d’une organisation. Ces niveaux servent de jalons dans le cadre d’un processus dynamique de changement organisationnel. Comme c’est le cas pour tout modèle, le MMDP simplifie ce qui est souvent une série d’enjeux et de processus complexes. D’une manière générale, les niveaux 1 à 3 sont centrés sur les capacités et les pratiques internes, tandis que les niveaux 4 et 5 concernent les partenaires externes, les intervenants et le grand public.

Niveau 1 : Intégration amorcée

L’organisation a pris des mesures initiales pour instaurer une culture des droits de la personne au sein de son effectif. Elle s’est engagée à favoriser une culture des droits de la personne, à répondre aux allégations de discrimination et à s’acquitter de ses obligations fondamentales en vertu de la LEE.

Niveau 2 : Intégration définie

L’organisation applique une approche structurée des questions de droits de la personne touchant son effectif. Elle affecte des ressources à cette fin et intègre des initiatives touchant les droits de la personne dans ses documents et ses pratiques de communication, et dans son système de mesure du rendement.

Niveau 3 : Intégration bien gérée et systématique

L’organisation reconnaît la valeur ajoutée d’une approche proactive pour s’attaquer aux questions de droits de la personne au sein de l’effectif et dans le milieu de travail. La responsabilité d’instaurer une culture des droits de la personne incombe non seulement au service des ressources humaines (ou à une autre ressource désignée), mais également aux unités opérationnelles. L’organisation affecte les ressources nécessaires pour cerner, régler et prévenir les problèmes de droits de la personne.

Niveau 4 : Intégration prévisible et durable

L’organisation intègre les principes des droits de la personne à ses activités et pratiques quotidiennes. Tous les membres de l’organisation ont la responsabilité clairement définie de respecter les droits de la personne au sein de l’effectif et dans les points de service. L’organisation établit également, au chapitre des droits de la personne, des rapports professionnels fructueux et axés sur la collaboration avec divers partenaires du milieu des affaires, des gouvernements, des associations d’employés et des syndicats, ainsi qu’avec la société civile.

Niveau 5 : Intégration continuellement optimisée

L’organisation a instauré une culture des droits de la personne dans son effectif et dans ses points de service. Tous les membres de l’organisation — des employés aux gestionnaires en passant par les partenaires d’affaires — se partagent la responsabilité de protéger et de promouvoir les droits de la personne, et de prévenir la discrimination. L’organisation suit son rendement en permanence et améliore sa culture de façon que les droits de la personne soient une considération primordiale dans le cadre de ses activités quotidiennes. Elle fait aussi la promotion des droits de la personne en allant au-delà de ses intérêts immédiats. Les pratiques liées aux droits de la personne sont pleinement intégrées aux activités courantes ordinaires et aux pratiques commerciales.

Passage d’un niveau à un autre

Les organisations peuvent présenter des caractéristiques liées à plus d’un niveau du MMDP à la fois, surtout en raison de leurs différentes cultures, structures, capacités, pratiques et politiques.

Une organisation doit satisfaire aux exigences de chaque résultat pour atteindre un niveau donné, et ce, même si elle affiche déjà des résultats et des indicateurs d’un niveau supérieur.

Chaque niveau permet à l’organisation de jeter les bases nécessaires pour passer au niveau suivant. À mesure qu’elle poursuit sa progression, elle doit maintenir les résultats et les indicateurs des niveaux précédents. Ainsi, tous les résultats des niveaux 1 et 2 doivent être maintenus pour que l’organisation accède au niveau 3.

Il faut souvent du temps à une organisation pour afficher tous les résultats et tous les indicateurs liés à un niveau donné, et pour mettre en place les pratiques et processus nécessaires. C’est particulièrement le cas pour les organisations ayant des bureaux à de multiples endroits.

2.2 Éléments

Les droits de la personne touchent différentes facettes des capacités, des processus et des activités d’une organisation. De ce fait, chaque niveau du MMDP comporte cinq éléments sur lesquels s’appuie la structure du Modèle. Ces cinq éléments sont les suivants :

Leadership et responsabilisation

Le leadership englobe aussi bien les leaders officiels que les leaders non officiels et comprend les cadres de direction et les gestionnaires de tous les niveaux, ainsi que les dirigeants des associations d’employés et des syndicats. Les leaders sont responsables des changements et servent de modèles et de champions.

Communications et consultations

Cet élément a trait à la mesure dans laquelle une organisation réussit à intégrer son engagement à l’égard des droits de la personne dans ses pratiques et ses politiques de communication et de consultation. Des communications claires permettent de s’assurer que tous les employés comprennent bien l’orientation et la direction prises par l’organisation. Des consultations actives auprès des syndicats et des associations d’employés sont source d’une meilleure compréhension et un gage de succès tout au long du parcours proposé par le MMDP.

Harmonisation des politiques et des processus

Cet élément permet de s’assurer que les politiques, programmes et pratiques soient examinés et harmonisés suivant les principes des droits de la personne, et qu’ils tiennent compte de ces droits.

Renforcement des capacités et des ressources

Cet élément concerne les compétences, les ressources humaines et financières ainsi que les technologies de l’information dont on a besoin pour favoriser et maintenir une culture organisationnelle axée sur les droits de la personne.

Mesure du rendement et amélioration continue

Ce dernier élément vise à déterminer dans quelle mesure une organisation procède à la collecte et à l’analyse régulières de données — et donne suite à cette analyse — dans le but d’améliorer sans cesse son rendement pour tout ce qui concerne les droits de la personne.

2.3 Résultats

Le MMDP définit une série de résultats pour chaque élément. Ces derniers correspondent aux résultats prévus des mesures prises par l’organisation dans ses efforts pour développer une culture des droits de la personne. Pour atteindre un niveau donné, l’organisation doit obtenir tous les résultats qui s’y rattachent.

2.4 Indicateurs

Chaque résultat s’accompagne d’indicateurs de réussite. Ces indicateurs correspondent à des mesures ou des comportements qui témoignent de progrès. Ils facilitent l’évaluation initiale de l’organisation et la planification de ses activités.

2.5 Ressources documentaires

Grille d’autoévaluation : La grille d’autoévaluation vise à aider les organisations à entreprendre leur autoévaluation initiale au regard du MMDP et à s’engager sur la voie d’une plus grande intégration des droits de la personne.

Fiches d’information : Une fiche d’information accompagne chaque indicateur. Cette fiche recense des sources de données et des mesures possibles. Certaines fiches suggèrent des options de mise en œuvre, des pratiques exemplaires et des ressources.

Ces documents sont postés sur le site Web sous les titres suivants :

Modèle de maturité pour les droits de la personne – Grille d’autoévaluation

Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information

PARTIE III : NIVEAUX DE MATURITÉ

CONTINUUM DU MMDP

Le document décrit le Continuum du Modèle de maturité des droits de la personne. Il donne une brève description de chacun des cinq niveaux d’intégration d’une culture des droits de la personne au sein d’une organisation: amorcée, définie, bien gérée et systématique, prévisible et durable,  et continuellement optimisée. Chacun des cinq niveaux est assorti d’éléments clés qui sont évalués à l’aide d’indicateurs et de résultats. Les indicateurs aident l’organisation à déterminer le degré de maturité qu’elle a atteint par rapport à chacun des éléments clés. Quelques exemples sont inclus dans le document.

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NIVEAUX DE MATURITÉ DU MMDP

Le Modèle aide les organisations à instaurer et à maintenir une culture organisationnelle fondée sur l’égalité, la dignité et le respect. Il comporte cinq niveaux et cinq éléments clés qui permettent de déterminer la « maturité » de l’organisation par rapport à ses compétences en gestion des droits de la personne en milieu de travail. Les éléments s’accompagnent d’indicateurs qui correspondent à des mesures ou des comportements témoignant des progrès de l’organisation.

Niveau 1 – Intégration amorcée

On considère qu’une organisation est parvenue pleinement à ce niveau si elle a atteint tous les résultats du niveau 1.

OBJECTIF DU NIVEAU 1

L’organisation a pris des mesures initiales pour s’attaquer aux questions de droits de la personne et pour instaurer une culture des droits de la personne au sein de son effectif et dans ses points de service. L’organisation s’est engagée à favoriser une culture des droits de la personne, à répondre aux allégations de discrimination et à s’acquitter de ses obligations fondamentales en vertu de la LEE. La haute direction reconnaît l’importance des droits de la personne et des quatre groupes désignés dans la LEE; elle consulte les employés, les associations d’employés et les représentants syndicaux sur le processus du MMDP et communique avec eux à ce sujet. Elle témoigne ainsi de l’engagement de l’organisation envers un changement de culture. L’organisation commence à établir les systèmes nécessaires et engage les ressources voulues pour se conformer à la LCDP et à la LEE, et pour recueillir les données nécessaires.

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 1. La haute direction s’est engagée à respecter les exigences de la LCDP et de la LEE et à entreprendre le parcours proposé par le MMDP.

Pour atteindre ce résultat, l’organisation doit se conformer aux exigences de la LEE en matière de rapports et s’engager à régler les différends touchant les droits de la personne conformément à la LCDP. La haute direction reconnaît l’importance de la LCDP et de la LEE et l’incidence qu’elles ont sur l’organisation. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

1a) La haute direction s’est engagée de façon tangible à instaurer une culture des droits de la personne.

1b) La haute direction a entamé un dialogue avec  les employés, les associations d’employés et les syndicats afin de promouvoir le changement.

1c) L’organisation a désigné le personnel des ressources humaines ou d’autres ressources pour s’occuper des plaintes de discrimination et de l’équité en matière d’emploi.

Élément : Communications et consultations

Résultat 2. Les consultations et les communications sur la lutte contre la discrimination et l’équité en matière d’emploi débutent.  

Ce résultat vise la communication d’un message uniforme sur le respect des droits de la personne en milieu de travail. Au niveau 1, l’organisation élabore des messages sur les droits de la personne, l’équité en matière d’emploi et la diversité, et harmonise ses processus de consultation avec la LEE. La haute direction communique ses projets de changement de culture à tous les employés. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

2a) L’organisation a diffusé à ses employés des messages qui soutiennent la lutte contre la discrimination et l’équité en matière d’emploi.

2b) Il y a eu des discussions avec les employés, les associations d’employés et les syndicats sur le processus de traitement des plaintes et les dispositions des conventions collectives.

2c) Il y a eu des communications et des consultations au sujet de l’enquête sur l’effectif qui doit être menée en vertu de la LEE

2d) La haute direction encourage le personnel à participer à l’enquête sur l’effectif. .

Élément : Harmonisation des politiques et des processus

Résultat 3. L’organisation reconnaît ses responsabilités juridiques aux termes de la LCDP et instaure des mesures pour se conformer aux exigences de la LEE en matière de rapports.

L’organisation dispose des systèmes nécessaires pour s’occuper des allégations d’atteinte aux droits de la personne et pour assurer le suivi des plaintes formulées auprès d’organismes externes comme la Commission. Elle commence à s’acquitter de ses obligations aux termes de la LEE en menant l’enquête sur son effectif pour déterminer la représentation des quatre groupes désignés et en soumettant un rapport annuel à Ressources humaines et Développement des compétences Canada (dans le cas des employeurs du secteur privé) ou au Secrétariat du Conseil du Trésor (dans le cas des employeurs du secteur public). Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

3a) L’enquête sur l’effectif a été réalisée, et les exigences en matière de rapports sont satisfaites.

3b) L’organisation répond en connaissance de cause aux griefs de discrimination visés par la convention collective (s’il y a lieu) et aux plaintes visées par la LCDP.

Élément : Renforcement des capacités et des ressources

Résultat 4. L’organisation dispose de capacités et de ressources suffisantes pour atteindre les résultats de chaque élément du niveau 1.

L’organisation engage les ressources humaines et financières nécessaires pour atteindre les résultats du niveau 1 du MMDP. De la formation est offerte aux membres de la haute direction et au personnel spécialisé pour les aider à s’acquitter de leurs responsabilités relatives aux initiatives et politiques touchant les droits de la personne. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

4a) La haute direction a assisté à des séances de sensibilisation ou des présentations sur la LCDP et la LEE.

4b) L’organisation a affecté des ressources au traitement des plaintes de discrimination et à l’équité en matière d’emploi.

4c) Des ressources ont été affectées à la planification du MMDP.

Élément : Mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 5. L’organisation recueille des données de base sur les droits de la personne.

L’organisation crée et tient à jour des bases de données pour suivre la représentation des quatre groupes désignés aux termes de la LEE et pour donner suite aux plaintes pour atteinte aux droits de la personne. Ces bases de données permettent d’avoir une idée claire de l’effectif et de la capacité de l’organisation à donner suite aux plaintes. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

5a) L’organisation recueille des données quantitatives de base sur la lutte contre la discrimination et sur l’équité en matière d’emploi.

5b) L’organisation améliore son engagement stratégique envers les droits de la personne en mettant l’accent sur le leadership.

Fiches d’information et outils pour le niveau 1

·  Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information.

Niveau 2 – Intégration définie

On considère que l’organisation est parvenue pleinement à ce niveau si elle a atteint tous les résultats du niveau 2 et ceux du niveau précédent.

OBJECTIF DU NIVEAU 2

L’organisation adopte une approche structurée pour tout ce qui concerne les droits de la personne au sein de son effectif et dans ses points de service. Elle a établi des politiques et des procédures touchant l’antidiscrimination et l’équité en matière d’emploi, et les communique à tout le personnel et à tous les clients. Les principes des droits de la personne sont intégrés aux messages de l’organisation. Celle-ci dispose de ressources spécialisées pour s’occuper des questions relatives aux droits de la personne. Un système de mesure du rendement est en place, et les gestionnaires dans l’ensemble de l’organisation ont des responsabilités bien définies à l’égard des droits de la personne.

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 6. La direction entreprend des changements de culture à l’égard des droits de la personne.

L’organisation a commencé à changer sa culture en désignant des champions des droits de la personne, en incluant les compétences relatives aux droits de la personne et à l’équité en emploi dans les évaluations de rendement et en prévoyant des stratégies d’embauche et d’intégration (assorties des ressources voulues) dans sa planification à long terme. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

6a) Des cadres ont été désignés champions des droits de la personne.

6b) Les objectifs de travail du personnel des ressources humaines ou d’autres employés désignés comprennent des responsabilités associées aux droits de la personne.

6c) L’organisation a inscrit l’équité en matière d’emploi au nombre des compétences professionnelles des gestionnaires et adopté des objectifs de rendement pour les responsabilités liées aux droits de la personne.

6d) Le personnel des ressources humaines ou d’autres employés désignés ont été chargés d’élaborer des stratégies de recrutement, d’embauche et d’intégration qui tiennent compte des principes de l’équité en matière d’emploi.

Élément : Communications et consultations

Résultat 7. Les principes de l’antidiscrimination et de l’équité en matière d’emploi sont intégrés à l’ensemble des communications.

L’organisation démontre son engagement à respecter les droits de la personne et l’équité en matière d’emploi dans ses communications. Les employés sont au courant des politiques et des procédures pertinentes et savent à qui ils doivent adresser leurs plaintes et qui est responsable. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

7a) L’organisation a communiqué aux employés le nom des champions des droits de la personne et des agents responsables de la lutte contre la discrimination et de l’équité en matière d’emploi.

7b) L’ensemble du personnel et de la direction a reçu de la documentation sur les politiques et les processus organisationnels touchant la lutte contre la discrimination et l’équité en matière d’emploi.

7c) Tous les employés peuvent consulter sur un lecteur commun ou dans des aires communes l’ensemble des politiques et des processus relatifs aux droits de la personne.

Résultat 8. Les différents aspects des droits de la personne font l’objet de consultations structurées et permanentes.

L’organisation met en place des mécanismes, tels un comité, un groupe de travail ou un forum électronique, pour entretenir un dialogue continu avec les employés sur les questions liées aux droits de la personne. Ces mécanismes permettent aux employés d’exprimer leurs points de vue sur les problèmes qui touchent l’organisation. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

8a) L’organisation a prévu une personne-ressource ou une instance de discussion pour consulter les employés, les associations d’employés et les syndicats au sujet de l’équité en matière d’emploi et de la lutte contre la discrimination.

Élément : Harmonisation des politiques et des processus

Résultat 9. L’organisation met en œuvre des politiques antidiscriminatoires et d’équité en matière d’emploi afin de se conformer à la LCDP et à la LEE.  

Les politiques et les processus de l’organisation lui permettent de respecter ses obligations aux termes de la LCDP et de la LEE. Divers secteurs de l’organisation se partagent la responsabilité de remplir ces obligations. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

9a) L’organisation a des politiques antidiscriminatoires.

9b) Le plan d’équité en matière d’emploi respecte les exigences de la LEE.

9c) Des lignes directrices et des directives stratégiques concernant l’équité en matière d’emploi et les processus s’y rattachant (p. ex. sélection, promotion) ont été mises en place.

Résultat 10. Un processus officiel de traitement des plaintes de discrimination est mis en place.

Le processus que l’organisation a mis en place pour répondre aux allégations de discrimination ou d’atteinte aux droits de la personne prévoit des mesures correctives ou de réparation. Les plaintes sont traitées rapidement, en toute transparente et de manière uniforme. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

10a) La procédure de traitement des griefs de discrimination (s’il y a lieu) et le processus de traitement des plaintes sont accessibles (sans délai), rapides et transparents, et prévoient des mesures correctives ou de réparation.

Résultat 11. L’organisation étudie et met à l’essai des solutions et des mécanismes supplémentaires pour gérer les problèmes de droits de la personne.

L’organisation ajoute des mesures de prévention à son processus officiel de traitement des plaintes. De nouveaux moyens de gérer et de prévenir les problèmes de droits de la personne sont instaurés et mis à l’essai. Ces mécanismes aident à déceler ou à régler les problèmes par d’autres moyens, telle la médiation. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

11a) Des mécanismes de prévention, de gestion et de règlement des problèmes de droits de la personne sont créés/mis en place.

Élément : Renforcement des capacités et des ressources

Résultat 12. L’organisation dispose de capacités et de ressources suffisantes pour atteindre les résultats de chaque élément du niveau 2.

L’organisation engage les ressources humaines et financières nécessaires pour atteindre tous les résultats du niveau 2 du MMDP. Tous les gestionnaires jouent un rôle dans l’exécution des obligations en matière de droits de la personne et d’équité en emploi, et ont accès à la formation voulue. Des systèmes de technologie de l’information sont en place pour recueillir des données sur l’équité en matière d’emploi et pour soutenir le système de traitement des plaintes de discrimination. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

12a) La formation en matière de droits de la personne est adaptée aux rôles et aux responsabilités des employés.

12b) Des ressources suffisantes ont été affectées à la mise en œuvre du MMDP.

12c) L’organisation a un système de technologie de l’information qui peut prendre en charge et soutenir la gestion des plaintes de discrimination et la collecte des données relatives à l’équité en matière d’emploi.

Élément : Mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 13. L’organisation recueille des données qualitatives sur les droits de la personne.

L’organisation utilise son système de technologie de l’information pour recueillir des données sur l’équité en emploi et les allégations de discrimination, pour évaluer la situation et pour établir des plans d’action efficaces. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

13a) L’organisation a un outil lui permettant de suivre l’évolution des données sur les griefs/plaintes de discrimination et les exigences relatives à l’équité en matière d’emploi.

13b) L’organisation améliore sa planification, ses politiques et ses processus relatifs aux droits de la personne en mettant l’accent  sur les employés.

Fiches d’information et outils pour le niveau 2

· Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information.

Niveau 3 – Intégration bien gérée et systématique

On considère que l’organisation est parvenue pleinement à ce niveau si elle a atteint tous les résultats du niveau 3 et ceux des niveaux précédents.

OBJECTIF DU NIVEAU 3

L’organisation applique une approche proactive pour ce qui concerne les droits de la personne en milieu de travail et dans les points de service, une approche qui va au-delà de ses obligations juridiques. La responsabilité d’instaurer une culture des droits de la personne n’incombe pas seulement à l’unité des ressources humaines (ou à d’autres ressources désignées), mais également aux unités opérationnelles. Le plan d’activités de l’organisation englobe les droits de la personne et prévoit les ressources voulues pour cerner, régler et prévenir les problèmes de droits de la personne. Les communications et les consultations sur les droits de la personne sont proactives et mobilisent l’ensemble de l’organisation, y compris les gestionnaires, les employés, les syndicats, les clients, les employeurs et les fournisseurs de services. L’organisation recueille et analyse des données pour suivre les tendances de près et pour améliorer ses politiques et ses processus.

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 14. Tous les gestionnaires agissent conformément à leurs rôles et responsabilités en ce qui concerne les droits de la personne.

L’organisation atteint ce résultat si tous les gestionnaires, quel que soit leur niveau, s’acquittent de leurs responsabilités liées aux droits de la personne. Les plans opérationnels intègrent les droits humains des employés et des partenaires dans les activités quotidiennes, un processus est en place pour cerner les problèmes de discrimination systémique, et l’organisation modifie les politiques et les pratiques qui créent des obstacles. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

14a) Les gestionnaires et les superviseurs atteignent leurs objectifs de rendement pour ce qui concerne leurs responsabilités relatives aux droits de la personne.

14b) Les unités de travail ont inclus des éléments pertinents de la lutte contre la discrimination et/ou de l’équité en matière d’emploi dans leurs plans opérationnels courants.

14c) L’organisation a mis en place un processus ou un mécanisme permettant de cerner les problèmes de discrimination systémique.

Élément : Communications et consultations

Résultat 15. L’organisation adopte une approche proactive dans ses communications et consultations sur les divers aspects des droits de la personne et leurs incidences sur l’effectif et le milieu de travail.

Les communications au sujet des droits de la personne et de leurs incidences sur le milieu de travail sont claires, soutenues, bidirectionnelles et centrées sur des changements précis. L’organisation déploie une stratégie proactive pour faire connaître et promouvoir son changement de culture à l’interne. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

15a) Une stratégie de communication sur les droits de la personne a été élaborée et mise en œuvre pour l’ensemble de l’organisation.

Résultat 16. Les employés, les associations d’employés et les syndicats s’emploient activement à promouvoir les principes des droits de la personne.

L’atteinte de ce résultat exige que les gestionnaires et les employés collaborent à la promotion des principes des droits de la personne et que les syndicats et les associations d’employés s’engagent à participer au changement de culture. Les employés communiquent activement pour soutenir les principes des droits de la personne, et l’organisation mène des consultations auprès de partenaires de l’extérieur en vue d’améliorer ses services et ses politiques. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

16a) Les employés, les associations d’employés, les syndicats et la gestion apportent leur collaboration ou leur soutien aux communications sur les principes ou les initiatives touchant la lutte contre la discrimination, l’équité en matière d’emploi et le règlement des différends.

16b) Les employés, les associations d’employés, les syndicats et la gestion apportent leur collaboration ou leur soutien à la formation sur les droits de la personne.

Résultat 17. L’organisation adopte une approche proactive dans ses consultations sur les divers aspects des droits de la personne.

L’organisation engage des consultations bilatérales sérieuses avec ses clients et ses partenaires de l’extérieur sur l’instauration d’une culture des droits de la personne. Tous les aspects de l’organisation entrant en ligne de compte, y compris les politiques, les procédures et les modes de prestation des services, font l’objet de consultations. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

17a) L’organisation consulte ses partenaires de l’extérieur afin d’améliorer la prestation des services et les politiques.

Élément : Harmonisation des politiques et des processus

Résultat 18. Les droits de la personne sont abordés selon une approche multidisciplinaire proactive qui mobilise divers secteurs de l’organisation.

La responsabilité des droits de la personne et de l’équité en matière d’emploi est partagée entre tous les gestionnaires et tous les employés qui s’occupent de ces questions. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

18a) Divers secteurs, groupes de travail et unités opérationnelles de l’organisation participent à la réalisation du plan d’équité en matière d’emploi.

18b) Divers secteurs, groupes de travail et unités opérationnelles de l’organisation participent à la mise en œuvre et au maintien de pratiques exemplaires pour traiter les plaintes.

Résultat 19. L’organisation veille à ce que ses politiques et pratiques internes tiennent compte des principes des droits de la personne lorsqu’il y a lieu.

Tous les secteurs de l’organisation tiennent compte des droits de la personne et de l’équité en matière d’emploi dans l’élaboration et l’examen des politiques, des processus, des modes de prestation des services et des plans de dotation. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

19a) Les politiques internes tiennent compte des droits de la personne lorsqu’il y a lieu.

Résultat 20.  L’organisation établit des systèmes proactifs pour gérer les problèmes de droits de la personne.

L’organisation dispose de processus pour prévenir, gérer et régler les différends liés aux droits de la personne. Tous les membres de l’organisation — gestion, employés, syndicats et associations d’employés — participent à ces processus. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

20a) L’organisation a instauré un processus pour la prévention, la gestion et le règlement anticipé des différends liés aux droits de la personne.

Élément : Renforcement des capacités et des ressources

Résultat 21. L’organisation dispose de capacités et de ressources suffisantes pour atteindre les résultats de chaque élément du niveau 3.

L’organisation engage les ressources humaines et financières nécessaires pour atteindre tous les résultats du niveau 3 du MMDP. Tous les gestionnaires ont reçu une formation appropriée qui est aussi offerte à tous les employés; toutes les unités opérationnelles jouent un rôle dans la gestion des exigences liées aux droits de la personne et à l’équité en emploi. Pour susciter un changement de culture, l’organisation recourt aux moyens suivants : objectifs de rendement, procédures opérationnelles normalisées, systèmes informels de gestion des plaintes, stratégies de communication, et gestion et technologie de l’information. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

21a) De la formation sur les droits de la personne est offerte à tout le personnel, indépendamment des rôles et responsabilités de chacun.

21b) L’organisation a les outils et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre son plan d’équité en matière d’emploi et pour favoriser un milieu exempt de discrimination. 

Élément : Mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 22. L’organisation se dote d’un cadre de mesure du rendement à l’égard des droits de la personne.

L’organisation recueille et analyse des informations qualitatives concernant son programme d’équité en emploi, ses responsabilités liées aux droits de la personne et les progrès accomplis dans la mise en œuvre du MMDP. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

22a) L’organisation met en place un cadre de mesure du rendement pour évaluer sa performance par rapport aux cibles ou objectifs établis pour l’antidiscrimination et l’équité en matière d’emploi.

22b) L’organisation améliore son approche intégrée à l’égard des droits de la personne en mettant l’accent  sur ses employés, le public et ses clients.

Fiches d’information et outils pour le niveau 3

·  Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information.

Niveau 4 – Intégration prévisible et durable

On considère que l’organisation est parvenue pleinement à ce niveau si elle a atteint tous les résultats du niveau 4 et ceux des niveaux précédents.

OBJECTIF DU NIVEAU 1

Tous les membres de l’organisation se partagent la responsabilité clairement définie des droits de la personne au sein de l’effectif et dans les points de service. Au chapitre des droits de la personne, l’organisation collabore avec ses partenaires et les intervenants, y compris le gouvernement, les syndicats, les associations d’employés et diverses entreprises du secteur, ainsi qu’avec le grand public. Des considérations liées aux droits de la personne sont intégrées aux activités quotidiennes de l’organisation.

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 23. L’ensemble de l’organisation comprend et assume les rôles et responsabilités liés aux droits de la personne.

Le sentiment d’être partie prenante à la culture des droits de la personne et d’en être responsable est généralisé dans le milieu de travail. Toutes les parties comprennent leurs droits et responsabilités et s’efforcent d’améliorer la culture de respect au travail lorsque l’occasion se présente. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

23a) Les concepts et les principes relatifs aux droits de la personne sont intégrés aux activités quotidiennes, et le personnel adopte habituellement des comportements qui respectent les droits de la personne, la dignité et l’équité en milieu de travail.

23b) La haute direction veille à ce qu’un processus ou un mécanisme ait été mis en place pour s’attaquer aux problèmes systémiques.

Résultat 24.  La haute direction s'assure que l’organisation a établi des liens avec des partenaires de l’extérieur relativement aux droits de la personne.

Un engagement manifeste à favoriser et à maintenir une culture des droits de la personne dans le milieu de travail s’exprime à l’extérieur de l’organisation elle-même, et la haute direction élargit son approche afin de nouer des relations fructueuses et durables avec les partenaires de l’extérieur. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

24a) L’organisation a formé un partenariat avec un tiers pour aider à promouvoir les droits de la personne.

Élément : Communications et consultations

Résultat 25. Les communications organisationnelles sont abordées sous l’angle des droits de la personne.

Toutes les communications organisationnelles intègrent les principes des droits de la personne comme l’inclusivité et l’accessibilité. Chaque fois que possible, on emploie un langage clair et simple pour tenir compte des besoins des personnes ayant des compétences linguistiques limitées en français et en anglais. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

25a) Le respect des droits de la personne et de la diversité fait partie intégrante des communications organisationnelles.

Résultat 26. L’organisation mène des consultations régulières et continues auprès de partenaires de l’extérieur et d’intervenants clés pour promouvoir les principes des droits de la personne.

L’organisation s’entretient régulièrement de l’importance des principes des droits de la personne avec ses partenaires commerciaux et ses interlocuteurs du secteur public.L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

26a) Des consultations internes et externes sont menées auprès d’intervenants, de partenaires et de membres des groupes désignés dans le but d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies visant à limiter autant que possible les plaintes et les conflits en milieu de travail.

Élément : Harmonisation des politiques et des processus

Résultat 27. Les politiques et les pratiques internes et externes tiennent compte des droits de la personne.

Les politiques et pratiques internes et externes de l’organisation tiennent compte des droits de la personne et sont intégrées à ses activités quotidiennes. Elles sont durables et prévisibles, conformes aux valeurs du milieu de travail et appliquées au sein de l’organisation et aux partenaires de l’extérieur. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

27a) L’organisation veille à ce que ses politiques et pratiques externes tiennent compte des droits de la personne, s’il y a lieu.

Résultat 28. L’organisation recourt à des partenariats pour améliorer ses pratiques relatives aux droits de la personne.

L’organisation établit et élargit des partenariats pour améliorer ses pratiques et ses politiques relatives aux droits de la personne. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

28a) Les partenaires participent à des initiatives axées sur les droits de la personne. L'organisation fait la promotion des pratiques prometteuses en matière de droits de la personne auprès de ses partenaires.

Élément : Renforcement des capacités et des ressources

Résultat 29.  L’organisation dispose de la capacité et des ressources adéquates pour atteindre les résultats de niveau 4 pour chaque élément.

L’organisation partage de l’information utile et des pratiques exemplaires et offre de la formation sur les tendances et l’avancement du MMDP au personnel de tous les échelons. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

29a) L’organisation a créé un réseau de groupes, d’autres ressources et de systèmes éducatifs s’intéressant aux droits de la personne, ou fait partie d’un tel réseau.

29b) Ressources consacrées aux activités de sensibilisation des droits de la personne et l’avancement du MMDP.

29c) De la formation sur les nouvelles tendances touchant les droits de la personne est offerte au personnel.

Élément : Mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 30. L’organisation améliore et fait connaître son système de suivi en utilisant une approche intégrée de collecte des données.

L’organisation échange des pratiques exemplaires liées à la mesure du rendement avec des organisations et des partenaires de l’extérieur. Elle examine régulièrement son cadre de mesure du rendement pour en accroître l’efficacité, la prévisibilité et la viabilité. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

30a) L’organisation partage ses résultats et ses pratiques exemplaires et apprend d’autres organisations.

30b) L’organisation travaille à améliorer son approche intégrée à l’égard des droits de la personne en mettant l’accent sur les fournisseurs et les partenaires.

Fiches d’information et outils pour le niveau 4

·  Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information.

Niveau 5 – Intégration continuellement optimisée

On considère que l’organisation est parvenue pleinement à ce niveau si elle a atteint tous les résultats du niveau 5 et ceux des niveaux précédents.

OBJECTIF DU NIVEAU 5

L’organisation a instauré une culture des droits de la personne dans son effectif et dans ses points de service. Tous les membres de l’organisation — des employés aux gestionnaires en passant par les partenaires d’affaires — se partagent la responsabilité de respecter et de promouvoir les droits de la personne, et de prévenir la discrimination. Les pratiques liées aux droits de la personne sont pleinement intégrées aux activités courantes ordinaires et aux pratiques commerciales. L’organisation fait la promotion des droits de la personne en allant au-delà de ses intérêts immédiats et fait un suivi continu de son rendement pour améliorer sa culture.

Élément : Leadership et responsabilisation

Résultat 31.  La haute direction a introduit des mesures pour démontrer son engagement général en faveur des droits de la personne dans sa collectivité, dans le pays et à l’étranger.

L’organisation est très soucieuse des droits de la personne et partage son expérience et son expertise avec des groupes de l’extérieur en participant à des forums et en parrainant des causes valables. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

31a) L’organisation fait la promotion des droits de la personne à l’extérieur de l’organisation.

Résultat 32. Tous les niveaux organisationnels se partagent la responsabilité des droits de la personne au sein de l’organisation.

L’organisation met en place des mécanismes pour assurer le suivi et la promotion du MMDP et rend régulièrement compte de ses progrès. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

32a) L’organisation supervise et fait la promotion de l’amélioration continue du MMDP. 

Élément : Communications et consultations

Résultat 33. L’organisation fait la promotion des droits de la personne de façon générale.

L’organisation fait la promotion des droits de la personne dans la société dans son ensemble, allant au-delà de ses intérêts économiques et commerciaux. . L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

33a) L’organisation a mis en œuvre des initiatives afin de promouvoir les droits de la personne de façon générale.

Élément : Harmonisation des politiques et des processus

Résultat 34. L’organisation veille à mettre en œuvre des politiques, des processus ou des initiatives de promotion des droits de la personne dans des secteurs qui dépassent son mandat ou ses intérêts économiques.

L’organisation s’emploie à promouvoir les droits de la personne dans des secteurs qui ne font pas partie de son mandat, ni de ses intérêts commerciaux. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

34a) L’organisation veille à mettre en œuvre des politiques, des processus ou des initiatives de promotion des droits de la personne dans des secteurs qui dépassent son mandat ou ses intérêts économiques.

Élément : Renforcement des capacités et des ressources

Résultat 35. L’organisation dispose de capacités et de ressources suffisantes pour atteindre les résultats de chaque élément du niveau 5.

L’organisation affecte des fonds à la formation sur les droits de la personne et à la promotion de ces droits, ainsi qu’à diverses initiatives dans le cadre du MMDP. L’indicateur suivant permet de mieux juger du résultat.

INDICATEUR

35a) L’organisation a prévu un budget pour la formation à l’interne sur l’éthique et les valeurs, et pour la promotion à l’externe des droits de la personne.

Élément : Mesure du rendement et amélioration continue

Résultat 36. L’organisation intègre à son système de suivi des paramètres liés à la promotion générale des droits de la personne.

Le système de mesure du rendement de l’organisation englobe la promotion des droits de la personne. Les indicateurs suivants permettent de mieux juger du résultat.

INDICATEURS

36a) L’organisation a introduit dans son système de suivi des paramètres élargis visant les droits de la personne.

36b) L’organisation améliore continuellement ses efforts pour faire avancer les droits de la personne et accroître leur incidence  sur les réalisations de l’organisation.

Fiches d’information et outils pour le niveau 5

·  Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne – Fiches d’information.

PARTIE IV : PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE DU MMDP

Mise en œuvre du MMDP

Une fois qu’une organisation a souscrit à l’idée d’utiliser le MMDP, elle fait une autoévaluation de sa situation à l’aide de la grille d’autoévaluation de la Commission. Le processus de mise en œuvre du MMDP est décrit ci-dessous.

Engagement de la haute direction

L’engagement de la haute direction représente le plus important facteur de réussite du MMDP. La haute direction devrait discuter des succès remportés par l’organisation, des défis qui l’attendent et des possibilités d’amélioration. Une fois qu’un engagement a été pris, l’organisation est prête à aller de l’avant.

Le processus de mise en œuvre du MMDP variera selon l’organisation, mais il comporte généralement quatre grandes étapes :

  • la formation d’une équipe de direction;
  • l’autoévaluation initiale et l’analyse des lacunes;
  • l’élaboration d’un plan d’action;
  • la mise en œuvre et l’amélioration continue.

1. Équipe de direction du MMDP et groupe de travail

Quatre facteurs influent sur la réussite d’une équipe dans le cadre du MMDP : l’engagement, la composition, le fonctionnement et les rôles et responsabilités de chacun des membres. L’Annexe A décrit ces facteurs.

La mise en œuvre du MMDP devrait commencer par la mise sur pied d’un comité directeur ou d’un groupe de travail intégré et multidisciplinaire. La haute direction devrait sélectionner des gens de diverses unités organisationnelles, ayant des connaissances, des compétences et des domaines d’expertise différents et ayant de solides compétences en résolution de problèmes interpersonnels. Les syndicats devraient être mis à contribution dès le début. Une équipe spécialisée largement représentative de divers groupes de l’organisation favorise la coordination nécessaire pour mener les évaluations et élaborer des plans d’action efficaces. L’Annexe B propose différentes façons de composer et de faire fonctionner une équipe de direction.

2. Autoévaluation initiale et analyse des lacunes

L’autoévaluation permet de déterminer à quel niveau du MMDP se trouve l’organisation et les premières améliorations à apporter. Il n’est pas nécessaire de faire valider l’autoévaluation par la Commission.

Voir le document connexe: Modèle de maturité pour les droits de la personne – Grille d’autoévaluation.

Dans bien des cas, l’autoévaluation initiale sera suivie d’une analyse des lacunes. Cette analyse permet de dégager les indicateurs, les éléments et les résultats voulus pour atteindre un niveau donné du MMDP. Une fois l’analyse terminée, l’organisation saura clairement à quel niveau elle se situe.

3. Élaboration d’un plan d’action

Le plan d’action prévoit les prochaines étapes en s’appuyant sur l’autoévaluation et l’analyse des lacunes. Pour élaborer le plan d’action, l’équipe établit l’ordre de priorité des indicateurs et des résultats voulus pour passer au prochain niveau du MMDP. Les questions qui suivent peuvent faciliter cette tâche :

  • Comment l’organisation peut-elle progresser par rapport à l’indicateur ou au résultat visé?
  • Quelle est l’option la plus acceptable pour l’organisation?
  • Quelles mesures de soutien sont nécessaires à sa mise en œuvre?
  • Qui devrait être responsable de la mise en œuvre?
  • Quelles échéances sont réalistes?
  • Comment l’équipe devrait-elle établir l’ordre de priorité des prochaines mesures?
  • Comment l’équipe va-t-elle mesurer la réussite à cet égard?

Une fois le plan élaboré, l’équipe doit obtenir l’approbation de la direction, puis diffuser le plan d’action approuvé au sein de l’organisation. Il convient de mesurer les progrès réalisés par rapport à chaque élément du plan d’action et d’en rendre compte.

4. Mise en œuvre et planification en vue d’une amélioration continue

Une fois que le plan d’action est élaboré et que les ressources nécessaires sont établies, il faut mettre le plan en œuvre et en faire le suivi. L’organisation doit adopter, modifier ou améliorer diverses politiques et pratiques. Ce processus évolue constamment, les politiques et les pratiques devant être rajustées en fonction des réussites et des échecs.

ANNEXE A

Quatre facteurs influent sur la réussite d’une équipe dans le cadre du MMDP : l’engagement, la composition, le fonctionnement et les rôles et responsabilités de chacun des membres.

1. Engagement

1.1. L’organisation tient compte de l’incidence que la participation aux travaux de l’équipe aura sur la charge de travail de chacun des membres. Dans sa planification du MMDP, elle prévoit également le nombre d’heures que les membres de l’équipe consacreront au projet chaque semaine (ou chaque mois).

1.2. La participation devrait être volontaire, et les candidats disposent de l’information voulue pour faire un choix éclairé. Ils sont mis au courant de la vision de l’organisation, du processus du MMDP et des rôles et responsabilités prévus.

2. Composition de l’équipe

2.1. L’équipe compte des membres aux aptitudes et compétences variées : une expertise dans le domaine des droits de la personne, par exemple, et une connaissance des objectifs opérationnels de l’organisation. Les candidats idéaux sont généralement inventifs, organisés, engagés et neutres.

2.2. L’équipe compte des représentants de tous les principaux groupes au sein de l’organisation : ressources humaines, politiques, services juridiques, exécution des programmes, etc. Il n’est pas nécessaire que les membres soient regroupés au même endroit — les réunions peuvent se faire par vidéoconférence ou audioconférence.

2.3. Chaque équipe de direction devrait être dirigée par un chef. Le chef d’équipe sert de premier contact avec les cadres supérieurs, communiquant la vision organisationnelle et rendant compte des progrès réalisés. De préférence, il est très respecté de la haute direction.

3. Fonctionnement

3.1. Les processus liés au MMDP, y compris l’autoévaluation, sont des travaux d’équipe; le fait de déléguer le travail à une seule personne comporte des risques considérables.

3.2. L’équipe se réunit régulièrement. Elle tient et publie le procès-verbal de ses réunions. Celui-ci rend compte des décisions prises.

3.3. Chaque organisation détermine son rythme de progression pour atteindre les différents niveaux du MMDP.

4. Rôles et responsabilités

4.1. Le rôle de la haute direction est de soutenir l’équipe, d’encourager les changements positifs et de faire en sorte que les droits de la personne soient une priorité.

4.2. Des communications claires et régulières sont essentielles à la réussite. Les membres de l’équipe informent les employés et gestionnaires de leurs divisions respectives sur le MMDP et sur la vision et le plan d’action de l’organisation. À terme, les membres ne sont pas seulement des ambassadeurs des droits de la personne pour l’organisation, mais aussi des agents de changement et des champions. Le chef d’équipe rend régulièrement compte des progrès à la haute direction.

4.3. Le chef d’équipe planifie l’autoévaluation en déterminant à quel moment et de quelle façon elle se déroulera et en assignant des tâches précises, y compris le suivi et la communication des progrès réalisés.

4.4. L’équipe examine et analyse l’information recueillie au cours de l’autoévaluation et détermine à quel niveau du MMDP se trouve l’organisation. Voir le document connexe : Modèle de maturité pour les droits de la personne — Grille d’autoévaluation.

4.5. L’équipe établit un plan d’amélioration continue. L’autoévaluation et l’analyse des lacunes indiquent les résultats et les indicateurs que l’organisation doit viser pour passer au prochain niveau du MMDP.

ANNEXE B

Équipe de direction

Le projet pilote du MMDP a démontré que divers modes de composition et de fonctionnement d’une équipe de direction peuvent produire de bons résultats. Les avantages et les inconvénients que peuvent présenter ces différents modes sont exposés ci‑dessous.

Choix possibles pour la taille et la composition

Grande équipe dotée d’une large représentation : Neuf membres ou plus représentant l’ensemble de l’organisation (direction, syndicat, employés).

Avantages possibles

  • Fait connaître le MMDP dans l’ensemble de l’organisation et témoigne de l’engagement organisationnel envers celui-ci.
  • Favorise la communication entre divers niveaux organisationnels.

Risques possibles et stratégies d’atténuation

  • Risque : Longue période de familiarisation pour que les membres apprennent à travailler ensemble.
  • Stratégie d’atténuation : Atelier sur le développement de l’esprit d’équipe pour favoriser l’unité.
  • Risque : Certains membres peuvent avoir l’impression que leur apport est superflu ou négligeable.
  • Stratégie d’atténuation :Confier des tâches utiles à de petits sous-comités pour créer des niveaux d’engagement.
  • Risque : Il faut trop de temps pour prendre des décisions et dégager un consensus.
  • Stratégie d’atténuation :Recourir à des séances plénières pour prendre des décisions seulement sur des sujets d’une grande portée (p. ex. niveau d’organisation du MMDP); confier la responsabilité des décisions de moindre importance à des sous-comités.

Équipe de taille moyenne : De cinq à sept gestionnaires des secteurs clés (ressources humaines, services juridiques, politiques) ainsi qu’un délégué syndical principal.

Avantages possibles

  • Une bonne connaissance du sujet permet d’avancer rapidement.
  • Possibilité de créer des sous-comités ou de travailler en séance plénière.
  • Peu de risques de ressentir l’absence de l’un des membres.

Risques possibles et stratégies d’atténuation

  • Aucun.

Petite équipe dotée d’un comité consultatif : Deux ou trois membres des secteurs clés (p. ex. les directeurs des ressources humaines, des services juridiques et des politiques) secondés par un comité consultatif de gestionnaires et de délégués syndicaux représentant d’autres secteurs importants de l’organisation.

Avantages possibles

  • Une bonne connaissance du sujet permet d’avancer rapidement.
  • Un petit groupe facilite la prise de décision.

Risques possibles et stratégies d’atténuation

  • Risque : Possibilités limitées d’informer le reste de l’organisation du MMDP.
  • Stratégie d’atténuation :Mettre en œuvre un plan de communication et recourir au comité consultatif pour diffuser l’information importante.
  • Risque : L’équipe n’est pas au courant de questions dignes d’attention ou qui présentent de l’intérêt.
  • Stratégie d’atténuation :Encourager le comité consultatif à communiquer ces questions à l’équipe.
  • Risque : Les membres de l’équipe peuvent parfois être débordés de travail en rapport avec le MMDP.
  • Stratégie d’atténuation :Autoriser les membres de l’équipe à confier certaines tâches liées au MMDP à leurs subordonnés.

Modes de fonctionnement possibles

En assemblée plénière : L’équipe forme une unité fonctionnelle qui accomplit toutes les tâches.

Avantages possibles

  • Permet aux membres de l’équipe d’acquérir une connaissance approfondie du sujet.
  • Aide à cerner et à résoudre les divergences de vues sur les points essentiels; occasion de développer des aptitudes en résolution de problèmes.

Inconvénients possibles et mesures palliatives éventuelles

  • Il faut trop de temps pour prendre des décisions et dégager un consensus. Recourir à des séances plénières pour prendre des décisions seulement sur des sujets d’une grande portée (p. ex. niveau d’organisation du MMDP); confier la responsabilité des décisions de moindre importance à des sous-comités.
  • Les divergences d’opinions de certains membres ralentissent les travaux. Fournir une formation en règlement des différends.
  • La lenteur des travaux érode le soutien de la haute direction au processus du MMDP. Faire en sorte que la haute direction comprenne parfaitement tous les risques et tous les avantages associés aux processus du MMDP.

En sous-comités : L’équipe confie les tâches principales à des sous-comités de deux personnes ou plus.

Avantages possibles

  • Accélère l’exécution des tâches du fait que le travail est confié à des sous-comités qui ont l’expertise et les connaissances voulues.
  • Aide à cerner et à résoudre les divergences de vues sur les points essentiels; occasion de développer des aptitudes en résolution de problèmes.
  • Encourage l’apprentissage si les membres de l’équipe confient des tâches liées au MMDP à leurs subordonnés.

Inconvénients possibles et mesures palliatives éventuelles

  • Limite les occasions d’enrichissement pour les membres de l’équipe. Définir les objectifs d’apprentissage des membres de l’équipe et leur confier des tâches à accomplir en sous-comités qui les aideront à atteindre ces objectifs.
  • Certains membres peuvent se désolidariser d’éléments du MMDP. Mettre au point des séances plénières pour s’assurer la participation de tous les membres à mesure que les éléments du MMDP sont présentés et étudiés.

[1]Weigand, R. « Organizational Diversity, Profits and Returns in U.S. Firms »,Problems and Perspectives in Management , volume 5, numéro 3 (2007); Kochan T., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A. et coll. « The effects of diversity on business performance: report of the diversity research network », Hum. Resour. Manag. 42:3–21 (2003); McKay, P. F., Avery, D. R. et Morris, M. A. « Mean racial-ethnic differences in employee sales performance: The moderating role of diversity climate », Personnel Psychology, 61, 349‑375 (2008); Thomas, K. Diversity dynamics in the workplace, Belmont, CA, Wadsworth (2005).

[2]Bates, M. et Este, D. Creating Workplace Environments that Reflect Human Rights Value. Préparé par le Cultural Diversity Institute dans le cadre d’une initiative conjointe d’éducation des commissions des droits de la personne fédérale, provinciales et territoriales, mai 2000. Consulté à http://www.albertahumanrights.ab.ca/Pub_CreatingWPEnv.pdf; RBC Groupe financier, « L’avantage de la diversité : l’économie du Canada au XXIe siècle », présenté à la 10e Conférence Internationale Metropolis, 20 octobre 2005, consulté à http://www.rbc.com/nouvelles/pdf/20051020diversity-f.pdf.

[3]La diversité : facteur d’avantage concurrentiel. Préparé par Jeffrey Gandz, professeur et doyen associé, Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, consulté à http://www.rhdcc.gc.ca/fra/travail/egalite/racism/ini_sans_racisme/business_case-f.shtml; Monks, K. The business impact of equality and diversity. The international evidence. The EqualityAuthority, Dublin (2007).

[4]Le terme « droits de la personne » désigne la lutte contre la discrimination (au sens de la LCDP), l’équité en matière d’emploi (au sens de la LEE) et la diversité.

[5]Le terme « milieu de travail » désigne l’endroit où travaillent les gens.

[6]Le terme « effectif » désigne les gens qui travaillent pour une organisation.

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